六西格玛咨询？六西格玛在*有用吗
企业为什么要找咨询*实施六西格玛管理
六西格玛管理法针对的是问题的根本原因，抓住流程中的关键因素，寻求改善与突破。然而，从企业的角度讲，这仍旧是一种没有足够事实基础的假设。成功的表象可以赢得企业的认同，确实如此。他们对六西格玛在其他企业的实践中取得的成功表示认同，但是否需要在自己的企业应用这种管理模式，则并没有太大的紧迫感。
1、竞争
你的对手将超越你、打垮你并且吞噬你，这样的竞争威胁是否足够了？我相信仅此一条，大多数企业人已经瞪大了眼睛。
竞争的规则在于优胜劣汰，适者生存。整个世界的激烈竞争环境已经确立，企业需要竞争，需要打败对手赢得胜利。竞争意识也是当今时代发展赋予企业的最基本内容，不进则退，停滞即意味着消亡，意味着倒退，意味着你将很快消失在竞争版图上，成为强者前进路上的炮灰和垫脚石。
对于竞争，我们需要清醒地认识到它的存在，参与竞争是企业发展的唯一出路。而参与竞争就要做出改变，你需要认识到企业存在的问题而且是根本的问题，做出有价值的改变以适应竞争，还要赢得竞争，才能成为真正的强者。
竞争会影响到企业生存，无法改变，无法做出有价值的选择，那么你将被对手超越、打垮、吞噬。
2、价值
如果你不认为产品或服务价值是企业生存的根本，你将无法生存：V(价值)=Q(质量)/P(价格)
企业的生存依靠产品或服务的获利，而实现这些的关键在于消费者能够感受到你的产品价值，不能满足顾客需求的产品或者服务就无法进入市场，而价值相对较低的产品或者服务将逐渐被竞争驱逐出市场。这就是你所关注的生存，它是十分残酷无情的。
当然，你有一条适合的出路，规模化大批量生产增加产品或服务数量，可以相对地提升产品的价值。于是，产品的数量成为你所关注的重点。但我不得不说，你在这么做的同时，已经忽视了太多的问题：
●增加数量无法确保质量提升或者维持不变，同比的变化对产品价值没有影响。
●关注数量必然引发新的质量问题，产品或服务价值降低，劣质的质量成本上升。
●顾客的需求不断发展变化，产品或服务维持不变则质量降低直至为零，产品或服务不存在价值。
3、“质”和“量”
你一定感到疑惑，为什么将“质”与“量”分开？因为质量分化在当今企业中已经具有相当的规模，质量的对立面被放大，因为我们有专门的团队去负责质量问题。解决质量问题可以维护企业的质量。
六西格玛管理咨询组织成员及职责
六西格玛的组织成员是由*执行领导、倡异者、过程负责人、黑带大师、黑带、绿带所构成。他们的职责如下：
1、*执行领导
六西格玛组织成员之一，*执行领导是由*最高领导层成员担任，其主要职责是：设立六西格玛管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。六西格玛的成功实施离不开高层执行领导坚定不移的支持。高层执行领导通过沟通和行动来表示对六西格玛的支持。
2、倡导者
六西格玛组织成员之一，来自高层管理者，其作用是确保项目与组织战略和优先事项保持一致，为六西格玛团队提供支持，克服组织中可能遇到的障碍，参与项目人选评审，并且很关键的是作为团队的支持者。倡导者也叫发起人。
倡导者一般由企业高层领导担任，通常由分管质量工作的副总经理或质量总监担任。有些企业由企业的CEO（总裁、总经理）担任，大多数为兼职，也有专职的。整个组织内的总体质量工作在倡导者的指导下展开，倡导者的工作通常是战略性的——部署实施战略、确定目标、分配资源和监控过程等等，确认和支持六西格玛管理全面推行，决定“该做什么”，检查进展，了解六西格玛管理工具和技术的应用，提出正确的问题，确保按时、按质完成既定目标，管理及领导黑带大师和黑带。倡导者对六西格玛改进的认识是至关重要的，他的支持和激励是企业六西格玛改进成功的最重要的驱动因素。
3、过程负责人
六西格玛组织成员之一，负责协调过程中各个层次的不同职能和作业活动，并被授权或能够进行所需要的过程变革，同时还管理整个过程周期以确保业绩的有效性。
过程负责人在*的职位应该足够高，以便其能做出过程变革的决定。对于负责过程的管理者们来说，经常会有保持现状的固有想法，这很自然不过。他们应该参与任何有关变革方面的讨论，在大部分情况下，他们还是希望支持变革，但需要看到变革为企业带来的长期效益。那些具有“展示给我看看”态度的团队成员会对团队做出非常积极的贡献。过程负责人至少应该接受不低于绿带水平的培训。
4、黑带大师（MBB）
六西格玛组织成员之一，一般情况是全职的。其作用是培训和指导黑带，同时领导战略，以确保所设立项目的战略与组织的战略保待一致。黑带大师一般是认证绿带和黑带的授权人员。黑带大师在统计技术和其他领城具有领先的知识，为黑带提供技术支持。
5、黑带（BB）
六西格玛组织成员之一，一般情况是全职的，其作用是培训和指导绿带。同时使用诸如DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制），DMADV（定义、测量、分析、设计和验证）和DFSS（六西格玛设计）的规定方法领导改进项目。
黑带是六西格玛项目的全职人员，六西格玛项目是根据其对企业潜在的财务影响进行优先排序的。作为项目的黑带人员必须在统计方法方面得到充分地培训，同时还必须掌握团队工作的技能，以确保项目的成功实施。布雷福格曾经在2003年建议一个组织的黑带人数应该占员工人数的1%。
黑带是成功推进六西格玛项目的技术骨干，是六西格玛组织的核心力量，他们的努力程度决定着六西格玛管理的成败。他们的工作更具*作性，使改进切实地发生。在GE，黑带大师和黑带是全职的，他们脱离了原来的岗位，把精力完全放在六西格玛上。黑带直接向六西格玛质量领导汇报工作，而不是向他们所在部门的领导汇报。值得注意的是黑带的工作通常是暂时性的（一般为两年）。现在能够成为黑带己被看作是一种很重要的工作经历、在以后的职业生涯中他们也将会从中获益。
6、绿带（Green Belt.GB）
参与六西格玛项目但不*完成六西格玛项目的第一线员工称为绿带。绿带一般为兼职人员，他们通常为企业各基层部门的业务骨干，侧重于六西格玛在实际工作中的应用。
绿带在黑带指导下或协助黑带承担以*务：收集致据资料；寻找分析原因；实施项目改进；完成黑带分配的工作。
对绿带来说，六西格玛工作只是其工作的一部分，所以不会象黑带那样将所有的时间都投入到项目中，同黑带一起工作。绿带获得了应用六西格玛工具的知识，有些企业连钟点工也接受绿带的培训，其目的是帮助他们更加深入地了解流程，在企业的任何地方都实施工作的改进，培养员工的改进意识。
绿带是黑带的助手，黑带在六西格玛项目中起主导作用，绿带则起辅助作用，黑带*地承担项目，绿带一般不*完成项目；有时绿带也会从事完整的项目改进，其项目规摸小，也不跨部门。
相对于黑带而言，绿带不需要掌握过于复杂的数理统计理论和深度工具，只需掌握六西格玛方法论的思维逻辑，能够*作统计分析的软件（如Minitab）,并且正确判读，就能够在黑带大师或黑带的指导下带领团队去实施六西格玛绿带项目改善。所以，六西格玛绿带培训就是主要围绕六西格玛DMAIC项目改进路劲来讲解教学的。这五个流程分别是：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）。也就是学习这五个阶段所应用的各种程序、技术和方法。
什么是六西格玛咨询
六西格玛咨询就是六西格玛管理培训加项目辅导
西格玛在概率统计学里的含义为“标准偏差”，用σ表示。6σ意为“六倍标准差”，在质量管理上代表着品质合格率达99.9997%以上，或者可以表示为每百万个产品或*作中失误少于3.4。但是六西格玛的含义并不简单的指上述统计上的要求，而是一整套系统的理论和实施方法。六西格玛质量管理方法其实是一项以顾客为中心、以统计数据为基础、以追求几乎完美无瑕的质量为目标的质量理念和方法。它的核心过程是通过一套以统计学科为依据的数据分析，测量问题、分析原因、改进优化和控制产品的过程质量，使企业的运作能力达到最佳。六西格玛质量要求产品质量特性满足顾客的需求;在此基础上尽可能避免任何缺陷，实现顾客的完全满意。
六西格玛的核心内容可以归结为以下管理主题：
1、真正的关注顾客，一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。
2、以数据和事实为管理依据，一切建立在数据和事实基础上。六西格玛方法是从识别组织关键经营业绩指标开始的，然后收集数据并分析关键变量。在此基础上更加有效的发现、分析和解决问题。
3、针对流程的分析、管理和改进。无论把重点放在产品和服务的过程改进上，还是关注重新设计产品和服务过程，六西格玛都把过程视为成功的关键载体，因而重视对过程的分析和控制。
4、预防性的管理，集中地预防问题而不是“救火”。与传统的质量改进方法相比较，六西格玛综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理思想取代被动的管理习惯;将重点放在如何避免质量问题的方法上。
5、“无边界”合作打破了官僚制，密切了团队之间的关系加速了业务之间的发展。六西格玛的推行加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进*内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作收益是多方面和显著的。
6、追求完美，但容忍失误。随着市场竞争的加剧，顾客成了组织和企业能否在竞争中生存的决定性因素。同类型的替代产品时刻在争夺着现有和潜在的顾客，任何一次的产品失效和服务差错都有可能降低顾客的满意的满意程度，因而造成顾客的流失。这也是企业为什么将满足顾客需求、实现顾客完全满意作为经营最终目标的原因。
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